Intervenuto alla CERAWeek di Houston, uno dei più importanti appuntamenti al mondo dedicati all’energia, il CEO Claudio Descalzi ha sottolineato il valore strategico dell’esplorazione nel modello di crescita di Eni. Negli ultimi 15 anni l’attività esplorativa si è rivelata “un grande generatore di valore”, ha spiegato il CEO: “Dal 2014 abbiamo scoperto più di 11 miliardi di barili di olio equivalente in 7 Paesi tra Asia, Medio Oriente, Africa, Sud America ed Europa del Nord. Questa è la base della nostra crescita, ma anche della nostra cost efficiency”. Alla base di questa performance c’è il modello di ‘Dual exploration’, per cui Eni acquisisce licenze assumendo integralmente il rischio esplorativo. “Questo modello ci ha consentito di incassare oltre 13 miliardi di dollari dal 2013, una iniezione di capitale che serve a sostenere la nostra crescita. Chiaramente questo modello funziona se l’esplorazione ha successo e il nostro tasso di successo, negli ultimi dieci anni, è stato del 75-80% contro una media dell’industria del 35%”.

Numeri da leggere anche alla luce del contesto, come ha spiegato Claudio Descalzi soffermandosi sulla vision strategica di Eni: “Negli ultimi 25 anni l’appetito per l’esplorazione si è ridotto. Il principale strumento di crescita è stato per fusione o acquisizione, attività meno rischiose dell’esplorazione”. Una dinamica che si è tradotta in un vantaggio competitivo per Eni. “In questo periodo abbiamo sviluppato strumenti tecnologici e competenze interne: mentre altri facevano outsourcing, noi facevamo insourcing. Abbiamo trovato moltissime risorse in aree che erano state abbandonate da altri. Negli ultimi 15 anni crediamo di essere stati i migliori al mondo nell’esplorazione”. Grazie a questa strategia, Eni dispone oggi di oltre 25 progetti in via di sviluppo che contribuiranno per 850mila barili al giorno di nuova produzione al 2030.

Accanto all’esplorazione, Descalzi ha posto l’accento sul “modello satellitare”, pilastro della trasformazione industriale di Eni e leva per affrontare le sfide della transizione energetica. Il modello si estende anche ai business low-carbon, come Plenitude ed Enilive: “abbiamo creato entità con una componente di crescita, come i biocarburanti, la generazione di energia rinnovabile e una componente di flusso di cassa, come la base clienti”, ha sottolineato il CEO alla CERAWeek. “Aziende con un loro cash flow, che possono attrarre investimenti privati”. Plenitude ed Enilive in pochi anni hanno attratto investimenti per oltre 6 miliardi di dollarie questoha permesso loro “di crescere senza doversi appoggiare sui sussidi”: tale innovativo modello, da quando è stato introdotto, ha permesso ai satelliti di generare valore, mentre Eni ha garantito il proprio supporto in termini di know-how tecnologico, solidità e visione strategica.

Una valida intuizione che permette di raggiungere due obiettivi fondamentali: confermare il valore di mercato dei nuovi business e liberare immediatamente risorse addizionali per sostenere la crescita e la trasformazione industriale, necessarie per rimanere leader nella transizione energetica. Il modello satellitare risponde anche a un problema di allocazione dei capitali: “se scopri molte risorse, devi fare enormi investimenti per svilupparle”. Da qui l’idea di creare entità dedicate, in grado di valorizzare le risorse e autofinanziarsi. “È quello che abbiamo fatto in Norvegia con Var, in Angola con Azule, nel Regno Unito con Ithaca: abbiamo creato delle entità deconsolidate, che possono autofinanziarsi e crescere senza impattare il nostro bilancio”, ha ricordato infine Claudio Descalzi nel suo intervento.